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随着饲料市场的竞争日趋激烈,竞争已由原来产品各要素的竞争深入到了服务、质量的竞争。竞争不仅存在于生产企业间,同样存在于经销商之间。

“经销商员工化”管理的目的,就是创建新型的厂、商关系,是将以前的买卖关系变成事业发展的伙伴,是将事业建立在一个利益共同体基础之上。厂、商是兄弟,具有手足之情,要求双方都肩负着利益共享、风险共担、共创未来的责任。厂、商只有转变经营观念,才能快乐经营、享受利益,事业发展才能走的更顺更远。

一、“经销商员工化”管理模式的目的。

一是为了企业发展适应市场经济的“新常态”变化。

二是厂、商确立共同创造财富的价值观。

三是与忠诚的客户建立一个利益共同体。

四是整合大客户资源,树立标杆效应,提高市场竞争力

二、“经销商员工化”的培养实施。

1、乡镇级饲料经销商的现状:管理粗放,单店流量小,持续维护难。客户品牌意识差,容易被杂牌冲击。技术服务跟不上,资金相对短缺。受厂家直销,产品同质化严重的冲击,产品利润空间有限。

2、“经销商员工化”管理水平提升:

管理事项目前现状提升对策
信息管理零散分布、更新不及时,应用不彻底建立客户信息系统,引进实用的信息管理软件,对客户档案及时更新,做到信息共享,做到随时可查询
品牌推广不系统,不极致,随意性较大,一味等待厂家支持加强对经销商广告、促销管理,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源
订单管理自动化程度低,计划修改过于频繁,导致生产计划性不强加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅
售后服务不及时,技术含量不够,不能解决养殖户现实问题妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害
人员管理不愿找业务员,依靠厂家业务员,人员管理粗放,过程无法监控把经销商业务员纳入厂家二级业务员队伍,建立驻地业务员的成长计划,制定系统的培训课程体系
激励机制饲料厂家对经销商一味满足,造成越激励越不满意实现物质利益与精神激励相结合,长远利益与短期利益相结合,一定要防止激励机制制定不当而出现的大经销商串货到小经销商处的情况
培训管理厂家对经销商队伍培训还停留在口头上,不深入不持续对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。
账款管理大厂家实现现款现货,小厂家有账期,坏账风险高规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
店面管理生动化不够,简陋,凌乱,专业化无法体现实施专业化的专卖店标准,设置不同功能区,如新产品区、全价料区、原料区等
库存管理没有安全库存意识,等到没货再报计划,有时出现断货现象保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。
合同管理有合同不遵守无严格执行,合同变成了每年年初一项多余的工作有发必依,执法必严,对合同进行过程监控,温馨提示合同完成情况,年中、年底对合同条款严格兑现
促销管理促销就像鸦片,不到月底促销就不进货,一促销就排队促销是催化剂,形式和时段要经常变化,防止促销依赖症,严格控制促销产生的串货行为

三、“经销商员工化”考核:

1、为达到合作共赢的目的,我司不在经销区域增派我司业务人员,我司在该区域的开发和维护工作,主要由该经销商完成,销量完成我司基础销量  6  点的,给予3000元/月工资,超过部分给予200元/点奖励。 

2、经销商销量达到20点 /月,全年销量达到240点,可为我司样板形象店,按公司提供样板统一装修等服务。年终给予20000元装修补贴。年终销量未达到240吨的,装修补贴按完成比例发放。

3、经销商工资按月发放,超额部分奖励按季度结算。

四、“经销商员工化”激励:

1、定期组织区域内经销商开会,倡导我司企业文化和发展方向。

2、整合经销商资源,为我司推荐经销商成功的客户,给予奖励。

3、按季度对区域内经销商销量增长排名,销量、增量部分最大的客户给予现场奖励。

4、提供我司产品品牌推广,会议营销等一系列市场活动支持。